"公立医院全面预算管理：解决现存问题，发挥关键作用"

《公立医院全面预算管理：提升医院运营效能的关键》

一、引言

在当前医疗体制改革不断深入和医疗卫生市场竞争日益激烈的环境下，公立医院面临着巨大的挑战与机遇。全面预算管理作为一种科学有效的管理工具，对于公立医院的可持续发展具有至关重要的意义。它能够帮助公立医院合理配置资源、提高资金使用效率、加强内部控制并提升整体运营效能。本文将对公立医院的全面预算管理进行全面深入的探讨。

二、公立医院全面预算管理的概念与内涵

（一）定义

公立医院全面预算管理是指医院以战略目标为导向，对未来一定期间内的全部经济活动及其相关财务结果进行全面预测、规划、控制和评价的一种系统性管理活动。它涵盖了医院的医疗服务收入、医疗成本、固定资产投资、人力资源成本等各个方面，涉及医院内部各个部门、科室和岗位。

（二）内涵

1. 全员参与

全面预算管理不是财务部门的单打独斗，而是需要全体员工的积极参与。从医院管理层到临床一线医护人员，再到后勤保障人员，每个人都与预算管理息息相关。例如，临床科室的医护人员需要合理安排医疗物资的使用，确保不浪费，这直接影响到医疗成本预算；后勤人员则要在保障医院正常运转的前提下，控制能源消耗等费用，这关乎医院的运营成本预算。

2. 全过程管理

包括预算编制、预算执行、预算监控、预算调整和预算考核等完整的流程。预算编制是起点，需要根据医院的战略目标、历史数据以及对未来的预测进行科学合理的编制。预算执行过程中要严格按照预算计划进行操作，同时通过有效的监控手段及时发现偏差并进行调整。最后，通过预算考核来评价各部门和员工的预算执行情况，从而激励和约束其行为。

3. 全口径覆盖

不仅要对医院的财务收支进行预算，还要对医院的资产、负债、现金流等进行预算管理。例如，在资产预算方面，要考虑大型医疗设备的购置、房屋建筑的修缮或新建等固定资产投资预算；在负债预算方面，要合理规划借款规模和还款计划，以确保医院的财务风险可控。

三、公立医院全面预算管理的重要性

（一）优化资源配置

公立医院的资源是有限的，如何将有限的资源分配到最需要的地方是一个关键问题。通过全面预算管理，可以对医院的人力、物力、财力资源进行统筹规划。例如，在医疗设备的购置上，可以根据不同科室的业务需求、患者流量以及医院的发展战略进行预算安排。避免某些科室设备闲置，而另一些科室却因设备不足影响医疗服务质量的情况发生。

（二）提高资金使用效率

全面预算管理能够对医院的资金流动进行精确的预测和控制。在预算编制阶段，明确各项资金的来源和用途，合理安排资金的收支进度。在执行过程中，严格按照预算使用资金，减少不必要的开支和浪费。例如，通过预算管理，可以对药品采购资金进行合理规划，避免库存积压占用过多资金，提高资金的周转率。

（三）加强内部控制

预算管理是内部控制的重要组成部分。它为医院的各项经济活动设定了标准和规范。在预算执行过程中，通过对比实际执行情况与预算目标，可以及时发现内部控制中的薄弱环节。例如，如果某科室的办公用品费用超出预算很多，就需要检查该科室的采购审批流程是否存在漏洞，从而完善内部控制制度。

（四）有助于实现医院战略目标

全面预算管理以医院的战略目标为出发点和归宿点。通过将战略目标分解为具体的年度预算目标，并层层落实到各个部门和科室，使全体员工明确自己的工作方向和目标，从而协调一致地朝着医院的战略方向努力。例如，如果医院的战略目标是打造区域内的高水平专科医疗中心，那么在预算管理中就会加大对重点专科建设的投入，包括人才引进、设备购置等方面的预算安排。

四、公立医院全面预算管理的现状与问题

（一）预算编制方面

1. 缺乏准确性

部分公立医院在预算编制过程中，由于基础数据不完善、预测方法不科学等原因，导致预算编制的准确性较低。例如，一些医院在编制医疗收入预算时，没有充分考虑到医保政策的变化、患者就医习惯的改变以及当地医疗市场的竞争态势，使得预算收入与实际收入存在较大偏差。

2. 编制方法单一

很多医院仍然采用传统的增量预算编制方法，即在上一年度预算的基础上简单增加或减少一定比例。这种方法不能充分反映医院业务的实际变化情况，容易导致预算松弛。例如，某些科室为了获取更多的资源，故意高估下一年度的业务量，从而使得预算失去了应有的科学性和合理性。

3. 各部门参与度不够

虽然全面预算管理强调全员参与，但在实际编制过程中，往往是财务部门唱主角，其他部门被动配合。这就导致预算编制未能充分体现各部门的实际需求和业务特点。例如，临床科室可能因为忙于医疗业务，没有足够的时间和精力深入参与预算编制，使得预算与实际业务脱节。

（二）预算执行方面

1. 执行力度不足

有些公立医院虽然制定了详细的预算计划，但在执行过程中却大打折扣。一方面，由于缺乏有效的监督机制，部分部门和员工对预算执行不够重视，随意超支现象时有发生。另一方面，医院内部的一些临时性任务或突发事件可能会打乱原有的预算执行计划，而医院又没有及时进行相应的调整和应对措施。

2. 预算执行缺乏灵活性

在预算执行过程中，一旦遇到外部环境的重大变化，如医保报销政策的突然调整、突发公共卫生事件等，部分医院由于预算调整程序繁琐，无法及时对预算进行调整，导致预算执行困难，甚至影响医院的正常运营。

（三）预算监控与考核方面

1. 监控不到位

一些公立医院缺乏完善的预算监控体系，不能及时准确地掌握预算执行情况。例如，不能实时监控各项费用的支出情况，等到发现问题时已经造成了较大的损失。而且，监控手段较为落后，大多依赖于手工统计和定期报表分析，缺乏信息化技术的支持，导致监控的时效性和准确性较差。

2. 考核体系不完善

在预算考核方面，部分医院没有建立科学合理的考核指标体系，考核指标过于单一，往往只注重财务指标，而忽视了非财务指标。例如，只考核科室的成本控制情况，而不考虑医疗服务质量、患者满意度等重要指标。同时，考核结果没有与员工的薪酬、晋升等挂钩，难以起到有效的激励作用。

五、改善公立医院全面预算管理的策略

（一）改进预算编制方法

1. 综合运用多种预算编制方法

除了传统的增量预算方法外，公立医院可以结合零基预算、滚动预算等方法。零基预算不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，可以有效避免预算松弛现象。例如，在行政办公费用的预算编制上，可以采用零基预算方法，重新评估每一项费用的必要性和合理性。滚动预算则可以使预算更加贴近实际情况，随着时间的推移不断对预算进行调整和补充。比如，按季度进行滚动预算编制，及时反映医院业务的动态变化。

2. 加强基础数据收集与分析

完善的数据是准确编制预算的基础。医院要建立健全信息管理系统，收集医疗业务量、物价水平、患者构成等多方面的基础数据，并运用数据分析技术对这些数据进行深入挖掘和分析。例如，通过分析历年的门诊量、住院量数据以及它们与季节、医保政策等因素的关系，提高医疗收入预算编制的准确性。同时，要加强与外部机构的信息交流，如与医保部门沟通医保政策的变化趋势，与卫生统计部门共享医疗卫生行业数据等。

3. 提高各部门参与度

医院管理层要高度重视全面预算管理，加强宣传教育，让各部门充分认识到预算管理的重要性。在预算编制过程中，建立跨部门的预算编制小组，让各部门