《医院预算管理新模式：如何克服传统模式弊端？》

《医院预算管理新模式探析》

一、引言

在现代医疗体系不断发展和变革的背景下，医院面临着日益复杂的运营环境。预算管理作为医院管理的核心环节之一，对于医院的资源分配、成本控制、服务质量提升以及可持续发展具有至关重要的意义。传统的医院预算管理模式在应对新的挑战时逐渐暴露出诸多弊端，探索一种新的预算管理模式成为医院管理者关注的焦点。

二、传统医院预算管理模式的弊端

（一）预算编制缺乏科学性

1. 数据来源不准确

传统预算编制往往依赖于历史数据和经验估计，而没有充分考虑到医院业务的动态变化。例如，随着医疗技术的发展，一些新的诊疗项目不断涌现，其所需的设备、人力和物资资源与以往项目有很大不同，但在编制预算时可能未得到准确反映。

2. 部门间沟通不畅

在预算编制过程中，各个部门之间缺乏有效的沟通协调机制。财务部门通常主导预算编制工作，但医疗科室、后勤部门等对自身业务需求更为了解，由于缺乏沟通，导致预算编制不能准确反映实际需求，要么资源过剩造成浪费，要么资源短缺影响业务开展。

（二）预算执行缺乏有效监控

1. 监控手段落后

很多医院在预算执行过程中，仍然采用人工统计和定期报表的方式来监控预算执行情况。这种方式效率低下，难以及时发现预算执行中的偏差，等到发现问题时可能已经造成了较大的损失。

2. 缺乏灵活调整机制

一旦预算确定，在执行过程中很少根据实际情况进行调整。例如，当遇到突发公共卫生事件时，医院的医疗物资需求和病人流量会发生巨大变化，但预算无法及时调整以适应这些变化，影响医院的应急响应能力。

（三）预算考核与激励机制不完善

1. 考核指标单一

多数医院仅仅以预算完成率作为主要考核指标，忽视了其他重要因素，如医疗服务质量、患者满意度等。这可能导致各部门为了完成预算指标而采取一些短视行为，损害医院的长远利益。

2. 激励措施不到位

缺乏有效的激励措施来鼓励员工积极参与预算管理。员工可能认为预算管理只是财务部门的事情，与自己无关，从而影响预算管理的整体效果。

三、医院预算管理新模式的构建要素

（一）基于战略导向的预算编制

1. 明确医院战略目标

医院应首先制定清晰的战略目标，无论是提高医疗技术水平、拓展医疗服务范围还是加强区域医疗中心建设等。预算编制必须围绕这些战略目标展开，确保每一项预算支出都有助于战略目标的实现。例如，如果医院的战略目标是打造特色专科，那么在预算编制时就要重点向该专科倾斜，包括设备购置、人才引进和科研投入等方面的预算安排。

2. 零基预算与滚动预算相结合

零基预算可以打破传统预算编制中对历史数据的过度依赖，从零开始对每个项目进行评估和预算编制。而滚动预算则能使预算更加贴近实际业务的发展变化。例如，对于一些常规的医疗物资采购，可以采用滚动预算，根据季度或月度的实际消耗情况不断调整预算；对于大型设备购置、基建项目等则采用零基预算，重新评估其必要性和成本效益。

3. 全员参与预算编制

不再仅仅是财务部门的独角戏，而是让医疗科室、后勤部门、行政管理部门等全体员工参与到预算编制中来。各部门根据自身的业务计划提出预算需求，然后经过多轮沟通、协调和汇总，形成最终的预算草案。这样可以提高预算的准确性和可执行性。

（二）加强预算执行的实时监控与动态调整

1. 信息化预算管理系统的应用

借助先进的信息化技术，建立完善的预算管理系统。该系统能够实时收集、分析和反馈预算执行的数据，包括收入、支出、资金流向等信息。例如，通过与医院的HIS系统（医院信息系统）、财务软件等集成，实现数据的自动采集和同步更新，财务人员和管理人员可以随时登录系统查看预算执行进度。

2. 设定预算预警指标

根据不同的预算项目设定合理的预警指标，如费用超支比例、收入达成率等。当预算执行接近或超过预警值时，系统自动发出警报，提醒相关人员及时采取措施。例如，当某科室的药品采购费用超出预算预警线时，系统通知科室负责人和财务人员，共同分析原因并决定是否需要调整预算或者采取成本控制措施。

3. 建立动态调整机制

在预算执行过程中，根据医院内外环境的变化及时调整预算。例如，政策法规的变化、市场价格波动、医疗业务量的突然增减等情况发生时，医院应启动预算调整程序，经过必要的审批流程后对预算进行合理调整，确保预算始终与实际情况相适应。

（三）完善预算考核与激励机制

1. 建立多元化的考核指标体系

除了预算完成率外，还应纳入医疗服务质量、患者满意度、成本控制效果、科研成果等多方面的考核指标。例如，以患者满意度调查结果来衡量医疗科室的服务质量，以每百元医疗收入的成本支出来评价成本控制情况，并将这些指标与预算考核挂钩。

2. 实施分层级的考核方法

针对不同层级的部门和人员制定不同的考核标准。对于基层医疗人员，重点考核其医疗服务质量和工作效率与预算执行的关系；对于中层管理人员，考核其部门预算管理的综合绩效；对于高层管理者，则从医院整体预算目标的达成和战略实施的角度进行考核。

3. 有效的激励措施

根据考核结果给予相应的激励，包括物质奖励和精神奖励。物质奖励可以是奖金、绩效工资的调整等，精神奖励可以是荣誉称号、晋升机会等。例如，对于在预算管理中表现优秀的科室或个人，给予年度“预算管理先进科室”或“预算管理之星”的称号，并给予一定的奖金奖励，同时在晋升、培训机会等方面给予优先考虑，从而激发全体员工积极参与预算管理的热情。

四、医院预算管理新模式的实施保障

（一）组织架构调整

1. 设立预算管理委员会

由医院高层领导、财务部门负责人、各主要业务部门负责人等组成预算管理委员会。该委员会负责制定预算管理的政策、制度，审核预算草案，监督预算执行情况，协调解决预算管理中的重大问题。例如，在预算编制阶段，委员会要组织各部门进行预算需求的申报和评审，确保预算编制的合理性和公正性。

2. 明确各部门在预算管理中的职责

财务部门不再是唯一的预算管理主体，而是转变为预算管理的组织者和指导者。医疗科室负责提供准确的医疗业务预算需求，后勤部门负责后勤保障方面的预算规划等，各部门各司其职，共同推进预算管理工作。

（二）人才队伍建设

1. 提升财务人员专业素质

财务人员不仅要掌握传统的财务知识，还要熟悉医疗业务流程、医疗政策法规以及现代预算管理理念和方法。医院应定期组织财务人员参加培训、学术交流等活动，提高他们的综合素质。例如，参加关于新医改政策下医院预算管理的专题培训，学习如何在政策框架内优化预算管理。

2. 培养全员的预算管理意识

通过内部培训、宣传等方式，让全体员工了解预算管理的重要性，掌握基本的预算管理知识和技能。例如，可以开展预算管理知识竞赛、制作预算管理宣传手册等活动，提高员工对预算管理的认知度和参与度。

（三）文化建设

1. 营造预算管理文化氛围

在医院内部倡导节约、高效、协同的预算管理文化。从医院高层领导到基层员工，都要树立起预算管理的意识，将预算管理融入到日常工作的方方面面。例如，在医院内部宣传栏展示预算管理的成功案例，表彰在预算管理中有突出贡献的团队和个人，形成良好的示范效应。

2. 加强