全成本预算绩效管理：解读与应用指南

全成本预算绩效管理对象：深入解析与全面应用

一、全成本预算绩效管理对象的概念引入

全成本预算绩效管理是现代管理理念下的一种重要管理方式。明确全成本预算绩效管理对象是开展这一管理工作的基础。简单来说，全成本预算绩效管理对象就是那些需要纳入全成本预算绩效管理体系中进行成本核算、效益评估以及绩效监管的各种实体、项目或者活动等。

例如，在企业领域，一个生产车间、一条产品线或者一个研发项目都可以成为全成本预算绩效管理对象。对于政府部门而言，一项公共服务工程、一个行政职能部门的运行经费使用等也是其管理对象的范畴。从宏观角度看，它涵盖了一切消耗资源并且需要对其投入产出效果进行衡量的主体或事物。

二、全成本预算绩效管理对象的分类

（一）按组织性质分类

1. 企业类对象

• 生产型企业中的各个生产环节是常见的全成本预算绩效管理对象。以汽车制造企业为例，发动机生产车间、车身组装车间等，它们都有各自的成本预算，包括原材料采购成本、设备折旧、人员工资等。同时，要对这些车间的产出效率、产品质量等绩效指标进行管理。如果发动机生产车间不能有效控制成本，导致成本超支，或者生产的发动机合格率低下，就会影响整个企业的效益和市场竞争力。企业的销售部门同样也是管理对象，其成本预算涉及销售人员薪酬、差旅费、广告宣传费等，绩效指标则包括销售额、市场占有率的增长等。
• 服务型企业也是如此，像酒店的客房部、餐饮部都是全成本预算绩效管理对象。客房部的成本包括房间设施的购置与维护、清洁用品、客房服务人员工资等，绩效方面会关注客房入住率、客人满意度等。餐饮部要考虑食材采购成本、厨房设备折旧、厨师及服务员薪酬等成本因素，绩效指标有餐饮收入、顾客对菜品和服务的评价等。

2. 政府与非营利组织类对象

• 对于政府部门，如教育部门下属的公立学校。学校的全成本预算绩效管理对象涵盖多个方面，教学设施建设与维护、教师工资福利、教材采购等都是成本预算项目。绩效方面要考量学生的学业成绩提升、毕业生的就业情况（针对高等院校）、公众对学校教育质量的满意度等。卫生部门中的公立医院也是如此，医疗设备购置、药品采购、医护人员薪酬等是成本因素，而治愈率、患者满意度、平均住院日等是重要的绩效指标。
• 非营利组织，比如慈善基金会。基金会的项目运营成本，包括项目工作人员费用、物资采购、办公场地租赁等都需要进行预算管理。绩效则体现在捐赠资金的使用效率、受助对象的受益程度、社会对基金会的认可度等方面。

（二）按项目周期分类

1. 短期项目

• 在企业里，短期促销活动是典型的短期项目型全成本预算绩效管理对象。例如某电商平台的“双十一”促销活动，其成本预算包括广告投放费用、临时员工工资、折扣补贴等。绩效目标主要是活动期间的销售额增长、新客户获取数量等。这种短期项目的特点是时间跨度短，通常在几个月甚至几周内完成，但在短时间内需要投入大量资源并迅速看到成果。
• 政府部门开展的短期培训项目也是如此。如为失业人员举办的短期职业技能培训，成本包括培训师资费用、培训场地租赁、教材教具购买等。绩效衡量标准为学员的结业考核通过率、培训后就业人数的增加等。

2. 长期项目

• 企业的大型研发项目往往是长期项目，比如制药企业研发一种新药。这个过程可能持续数年甚至十几年，成本预算涉及科研设备购置、研发人员多年的薪酬、实验材料的购买等巨额开支。绩效评估相对复杂，不仅要看最终是否成功研发出新药，还要考虑研发过程中的阶段性成果，如获得的专利数量、研发技术的突破对企业未来发展战略的贡献等。
• 政府的基础设施建设项目，如城市地铁建设，是长期且复杂的全成本预算绩效管理对象。成本包括工程建设费用、设备购置安装、土地征收补偿等众多项目，且在漫长的建设周期内可能面临成本波动风险。绩效方面要关注工程进度是否按时、工程质量是否达标、建成后的客流量与运营效益等多方面因素。

三、全成本预算绩效管理对象的成本要素分析

1. 直接成本

• 对于制造业企业的生产项目，原材料成本是最主要的直接成本。例如手机制造企业，芯片、显示屏、外壳等原材料的采购价格直接影响产品的成本。在全成本预算绩效管理中，必须精确核算原材料的用量和价格波动对成本的影响。如果原材料成本控制不当，即使其他成本控制得再好，产品的总成本也可能超出预算。
• 在服务企业中，直接提供服务的人员工资可视为直接成本。比如律师事务所，律师为客户提供法律服务所获得的报酬就是直接成本的一部分。这部分成本与业务量直接相关，如果业务量不饱和，律师工资占总成本的比例就会过高，影响事务所的盈利能力。

2. 间接成本

• 企业的管理费用是常见的间接成本。这包括行政管理人员的工资、办公场地租金、办公设备折旧等。虽然这些费用不直接与产品生产或服务提供相关，但却是企业运营不可或缺的部分。在全成本预算绩效管理中，要合理分摊间接成本到各个管理对象上。例如，一家集团公司有多个子公司或事业部，总部的管理费用如何按照一定的规则（如营收比例、员工人数比例等）分摊到各个子公司或事业部，是一个重要的管理问题。
• 对于项目型管理对象，项目间接成本还可能包括为项目提供支持的辅助部门的费用分摊。例如建筑工程项目中的安全管理部门费用、质量管理部门费用等，这些部门并不直接参与建筑施工，但他们的工作保障了项目的顺利进行，其费用需要合理分摊到项目成本中。

3. 机会成本

• 在企业投资决策场景下，机会成本体现明显。假设企业有一笔资金，可以选择投资A项目或者B项目。如果选择了A项目，那么放弃B项目可能带来的收益就是A项目的机会成本。在全成本预算绩效管理中，虽然机会成本难以精确量化，但也必须作为一个重要的考虑因素。例如，企业决定扩大现有产品的生产规模（A项目），而放弃了开拓新市场（B项目），如果后来发现新市场潜力巨大，那么当初扩大生产规模的决策可能就需要重新审视其成本效益关系，因为可能存在较高的机会成本。
• 政府在资源分配时也存在机会成本问题。比如政府有限的财政资金可以投向教育领域改善学校设施（A项目），也可以投向医疗卫生领域购置医疗设备（B项目）。一旦选择了A项目，B项目未实施所损失的社会效益就是A项目的机会成本。因此，在进行全成本预算绩效管理时，要综合权衡不同选择下的机会成本。

四、全成本预算绩效管理对象的绩效指标设定

1. 财务绩效指标

• 对于企业而言，利润率是一个核心的财务绩效指标。无论是生产型企业还是服务型企业，都需要关注在扣除所有成本（包括全成本预算管理中的各项成本）后，剩余利润占营业收入的比例。例如一家制造企业，通过优化全成本预算绩效管理，降低了生产成本和管理费用，使得利润率从之前的10%提高到15%，这说明企业在财务绩效方面取得了显著进步。
• 资产回报率也是重要的指标。它反映了企业运用资产获取利润的能力。对于全成本预算绩效管理对象，如企业的一个事业部，通过合理配置资产，控制成本，提高资产的使用效率，从而提升资产回报率。如果该事业部之前的资产回报率为8%，经过一系列的管理措施后，上升到12%，这表明该事业部在资产管理和成本效益平衡方面做得更好。

2. 非财务绩效指标

• 在企业中，员工满意度是非财务绩效指标的重要组成部分。一个被视为全成本预算绩效管理对象