全面预算管理全解析：如何编制与考核？

《全面预算管理的具体程序》

一、全面预算管理概述

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过对企业未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，以帮助企业实现战略目标。

二、全面预算管理的具体程序

(一)预算编制

1. 确定预算目标

预算目标的确定是全面预算管理的起点。这一目标通常与企业的战略目标紧密相连。例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，那么预算目标可能就包括销售额的增长幅度、新市场的开拓投入等。企业高层管理人员需要综合考虑宏观经济环境、行业发展趋势、企业自身的资源和能力等因素来确定切实可行的预算目标。

在这个过程中，企业可以采用标杆法，参考同行业领先企业的相关指标；也可以运用历史数据分析法，根据企业过去的经营业绩和发展轨迹来设定目标。同时，目标应该具有一定的挑战性，但也要确保在企业可承受的范围之内，否则可能会导致员工压力过大，反而影响预算的执行效果。

2. 预算编制的组织与分工

全面预算的编制是一个涉及多个部门的复杂工作，需要明确各部门在预算编制中的职责。通常情况下，销售部门负责销售预算的编制，生产部门负责生产预算的编制，采购部门负责采购预算的编制，财务部门则起到汇总、协调和指导的作用。

例如，销售部门要根据市场调研、销售渠道建设以及以往的销售经验等，预测不同产品或服务在各个地区、各个时间段的销售量和销售收入。生产部门依据销售预算制定生产计划，确定所需的原材料、人工和设备等资源的数量，并编制生产预算。采购部门根据生产预算来安排原材料和物资的采购量、采购时间和采购价格等，从而形成采购预算。

3. 预算编制方法选择

（1）固定预算法。这种方法是按照某一固定业务量水平编制预算的方法。适用于业务量比较稳定的企业或项目。例如，一家公共事业公司，其提供的水电供应业务量相对稳定，就可以采用固定预算法编制成本预算等。

（2）弹性预算法。与固定预算法不同，弹性预算法是根据不同的业务量水平编制的预算。当企业的业务量波动较大时，弹性预算法更能准确地反映实际情况。例如，制造企业在生产旺季和淡季业务量差异明显，使用弹性预算法能够更好地控制成本和资源分配。

（3）滚动预算法。滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度（如12个月）的一种预算编制方法。这种方法有助于企业及时应对市场变化，提高预算的适应性。比如，一家时尚服装企业，由于潮流变化迅速，采用滚动预算法可以及时调整下一季度的生产和销售预算。

（4）零基预算法。零基预算不以现有预算为基础，而是一切从实际需要出发，重新评估各项收支的必要性和合理性。对于一些新兴企业或者处于转型期的企业，零基预算法可以避免传统预算的惯性和不合理性。例如，一家原本以线下销售为主的企业，决定大力发展线上业务，在编制线上业务预算时，可以采用零基预算法来合理规划人员、营销和技术投入等。

(二)预算审批

1. 内部审批流程

各部门编制完成预算后，需要提交给上级主管部门进行审核。一般来说，基层部门的预算先由部门负责人审核，然后逐级向上汇报。审核内容包括预算数据的准确性、合理性以及是否符合企业整体战略目标等。例如，生产部门的车间主任会审核车间的生产预算，然后提交给生产部经理审核，生产部经理审核通过后再提交给企业预算管理委员会或者更高层的领导进行综合审核。

在这个过程中，审核人员可能会提出修改意见，要求编制部门重新调整预算。例如，如果销售部门的销售预算过高，而市场调研显示市场需求并没有那么旺盛，那么销售部门可能就需要重新评估并降低销售目标和相应的预算金额。

2. 外部审批（如有需要）

对于一些特殊行业或者大型项目，可能还需要外部审批。例如，在建筑行业，工程项目预算可能需要经过政府相关部门的审批，以确保项目符合城市规划、环保要求等规定。企业需要按照外部审批机构的要求，准备详细的预算资料，及时沟通并配合审批工作。如果外部审批未通过，企业可能需要重新调整预算方案，直至满足要求。

(三)预算执行

1. 预算分解与下达

经审批后的预算要分解到各个责任中心，如成本中心、利润中心和投资中心等。例如，企业将年度销售预算分解到各个销售区域、各个销售团队甚至每个销售人员；将生产预算分解到各个车间、生产线和班组等。预算分解要明确、具体，以便于各责任中心执行。然后将分解后的预算下达给各责任单位，让它们清楚自己的预算任务。

2. 预算执行过程中的资源配置

在预算执行过程中，企业要根据预算安排进行资源配置。对于资金的使用，要严格按照预算规定的项目和金额进行拨付。例如，采购部门只能在采购预算范围内进行原材料采购，不能超支。同时，人力资源也要按照预算进行调配，确保各个岗位有足够的人员来完成预算任务。如果在执行过程中发现资源不足或过剩，要及时进行调整，但这种调整必须遵循一定的审批程序。

3. 预算执行情况的监控

企业要建立有效的预算执行监控机制。财务部门可以通过定期（如月度、季度）编制预算执行情况报告来反映各部门、各项目的预算执行进度和偏差情况。例如，将实际销售额与销售预算对比，将实际生产成本与生产预算对比等。除了财务部门的监控外，各部门自身也要进行自我监控，及时发现问题并解决。如果发现预算执行出现较大偏差，要深入分析原因，是市场环境变化、内部管理问题还是预算编制本身不合理等原因造成的。

(四)预算调整

1. 预算调整的条件和原则

预算调整不是随意进行的，通常需要满足一定的条件。例如，当国家宏观经济政策发生重大变化、市场出现不可预见的重大变化（如竞争对手推出颠覆性产品）、企业内部战略调整等情况时，可以考虑进行预算调整。预算调整应遵循谨慎性原则，即调整要有充分的依据，并且调整后的预算仍然要符合企业的战略目标。

2. 预算调整的程序

一般来说，预算调整需要由相关部门提出申请，说明调整的原因、调整的内容和调整对其他部门的影响等。然后按照与预算审批相似的程序进行审核，先是部门内部审核，再提交给企业预算管理委员会或高层领导进行综合审核。审核通过后，才能对预算进行调整，并将调整后的预算重新下达给相关部门。例如，销售部门由于市场需求突然下降，提出降低销售预算的申请，经过层层审核后，如果批准，财务部门就要相应地调整整个企业的预算体系，包括生产预算、采购预算等相关预算。

(五)预算考核

1. 考核指标设定

预算考核指标要与预算目标相匹配。对于成本中心，主要考核成本控制指标，如单位产品成本、成本降低率等；对于利润中心，考核重点是利润指标，如营业利润、净利润等；对于投资中心，除了利润指标外，还要考核投资回报率、剩余收益等指标。同时，还可以设置一些非财务指标作为补充，如客户满意度、产品质量合格率等，以全面评价各部门的预算执行效果。

2. 考核主体与对象

考核主体一般为企业的预算管理委员会或者人力资源部门。考核对象是各预算责任中心及其成员。例如，对销售团队进行考核时，不仅要考核团队整体的销售业绩，还要考核销售人员个人的销售贡献。

3. 考核结果的应用

考核结果可以作为企业内部管理的依据之一，用于评估各部门的工作绩效，激励员工积极参与预算执行。同时，考核结果还可以为企业战略调整提供参考，帮助企业更好地实现长期发展目标。