《公立医院全面预算管理：如何克服面临的挑战？》

《公立医院全面预算管理：提升医院运营效能的关键》

一、公立医院全面预算管理的概念与重要性

（一）概念

全面预算管理是一种系统性的管理方法。对于公立医院来说，它涵盖了医院的所有经济活动，包括医疗服务收入、药品与耗材采购支出、人员薪酬、设备购置、基础设施建设等各个方面。从预算编制开始，到预算执行、监控、调整以及最后的绩效评估，形成一个完整的闭环管理体系。例如，一家大型公立医院在制定年度预算时，会综合考虑各科室的预计门诊量、住院人数、手术台次等因素来预测医疗服务收入，同时根据医疗业务发展规划确定设备购置和人才引进等方面的支出预算。

（二）重要性

1. 资源优化配置

公立医院的资源有限，全面预算管理有助于合理分配人力、物力和财力资源。通过准确预估各科室的资源需求，避免资源闲置或过度浪费。比如，在药品采购预算方面，可以根据过往用药数据和疾病流行趋势，精准确定各类药品的采购数量和金额，确保临床用药需求得到满足的同时，减少库存积压资金。

2. 提高运营效率

明确的预算目标能够为医院内部各部门提供工作指引。各科室按照预算安排开展工作，有利于提高工作效率。以手术室为例，如果有详细的手术量预算，手术室可以提前安排人员排班、器械准备等工作，减少等待时间，提高手术周转率。

3. 增强财务风险管控

全面预算管理能够提前识别潜在的财务风险。例如，当医院计划大规模举债进行新院区建设时，通过预算分析可以评估偿债能力，合理安排债务规模和还款计划，避免出现债务违约风险，保障医院的财务稳定。

二、公立医院全面预算管理的流程

（一）预算编制

1. 预算编制原则

（1）合法性原则。预算编制必须符合国家法律法规和医疗卫生政策的要求。例如，公立医院的收费标准必须遵循物价部门规定，在编制医疗服务收入预算时不能擅自提高收费标准。

（2）合理性原则。预算要结合医院实际情况，各项指标应具有合理性。如人员薪酬预算既要考虑员工的岗位价值、工作绩效，又要符合医院整体的薪酬政策和当地同行业水平。

（3）完整性原则。涵盖医院所有经济活动，不留预算死角。包括医院食堂、后勤等辅助部门的收支也应纳入预算体系。

2. 预算编制方法

（1）零基预算。这种方法不考虑以往预算安排情况，一切从实际需要出发。例如在编制某项新开展的医疗技术项目预算时，从零开始计算所需的设备、人员培训、耗材等成本。

（2）增量预算。基于上一年度预算执行情况，适当调整增加或减少一定比例。适用于相对稳定的业务，如常规的水电暖等后勤费用预算。

（3）滚动预算。保持预算期始终为一个固定期间，逐期向后滚动补充预算。对于一些长期的项目建设或者科研项目较为适用，可以根据项目进展不断调整后续预算。

3. 预算编制主体与分工

通常由财务部门牵头组织，各职能部门和临床科室共同参与。临床科室负责提供本科室的业务量预测、人员需求等信息；职能部门如医务科、护理部等分别提供医疗质量控制、护理人员调配等相关预算信息；总务科则负责后勤保障方面的预算信息。最后由财务部门汇总、审核并编制出完整的医院预算草案。

（二）预算执行

1. 预算分解与下达

将总预算按照部门、科室进行层层分解，明确各部门、科室的预算目标。例如将全院的医疗服务收入预算分解到各个临床科室，将设备购置预算分解到具体负责设备采购的部门。并以正式文件形式下达，使各部门、科室清楚知晓自己的预算任务。

2. 预算执行控制

建立严格的预算执行审批制度。任何超出预算的支出都需要经过特殊审批流程。例如，某科室如果要临时增加一台价值较高的医疗设备采购，必须经过设备管理委员会审核，分析其必要性，并报院领导批准后才能实施。同时，利用信息化系统实时监控预算执行情况，及时发现偏差并采取措施纠正。

（三）预算监控与调整

1. 预算监控

（1）定期报告制度。各部门、科室定期向财务部门报送预算执行情况报告，财务部门汇总后向医院管理层汇报。如每月初各科室提交上月预算执行情况报表，财务部门据此编制全院的月度预算执行报告。

（2）专项检查。不定期对重点项目、大额支出的预算执行情况进行专项检查。比如对新院区建设项目的预算执行情况进行季度专项检查，确保资金使用合规、工程进度按计划推进。

2. 预算调整

当医院内外部环境发生重大变化时，如医保政策调整、突发公共卫生事件等，需要对预算进行调整。预算调整必须遵循严格的程序，一般由预算执行部门提出申请，说明调整原因、调整金额和影响等，经财务部门审核，报医院预算管理委员会批准后才能实施。

（四）预算绩效评价

1. 绩效评价指标体系构建

（1）财务指标。包括预算完成率、成本控制率、资产负债率等。例如，预算完成率反映各部门、科室预算执行的准确性和完整性；成本控制率体现了对医疗成本的管控效果。

（2）非财务指标。如患者满意度、医疗质量指标（治愈率、好转率等）、医护人员工作效率等。患者满意度高说明医院服务质量好，有助于吸引更多患者，间接影响医院收入。

2. 绩效评价结果应用

（1）与部门、科室和个人奖励挂钩。绩效评价结果优秀的部门和科室可以获得更多的奖励资金，员工个人也能在薪酬晋升等方面受益。反之，则可能面临扣减奖金等惩罚措施。

（2）为预算编制提供参考。根据绩效评价结果，总结经验教训，在下一年度预算编制中做出更合理的安排。例如，如果某个科室成本控制效果不佳，在来年预算编制时就需要重新审视该科室的成本预算。

三、公立医院全面预算管理面临的挑战

（一）内部管理方面

1. 观念落后

部分医院员工，尤其是临床医护人员，认为预算管理是财务部门的事情，与自己无关。这种观念导致他们在预算编制过程中不积极配合，提供的数据不准确，在预算执行过程中也缺乏成本意识。例如，有些医生在开具检查检验项目时，不考虑是否必要，造成医疗资源浪费，影响预算执行效果。

2. 部门协调困难

由于医院内部职能部门和临床科室众多，在预算管理过程中存在部门利益冲突和沟通不畅的问题。例如，财务部门希望控制成本，而临床科室可能为了追求医疗技术的先进性，要求增加设备购置预算，两者之间容易产生矛盾，协调难度较大。

3. 信息化水平低

很多公立医院的预算管理仍然依赖传统的手工操作和Excel表格，缺乏专门的预算管理信息化系统。这导致预算编制效率低下，数据准确性难以保证，预算执行监控不及时等问题。例如，在手工统计全院各科室预算执行情况时，工作量大且容易出错，无法实现实时动态监控。

（二）外部环境方面

1. 医保政策变化

医保支付方式改革，如推行按病种付费、总额预付制等，对公立医院预算管理带来很大挑战。医院需要根据医保政策调整医疗服务收费结构和成本控制策略，重新预测医保收入，合理安排医保支出预算。例如，在按病种付费模式下，医院如果不能有效控制病种成本，就可能面临亏损风险。

2. 医疗市场竞争

随着私立医院、外资医院的不断发展，公立医院面临着激烈的市场竞争。为了吸引患者，公立医院可能需要加大投入改善就医环境、引进高端医疗人才，但这又会对预算管理提出更高的要求，如何在竞争中保持预算平衡是一个难题。

四、应对公立医院全面预算管理挑战的策略

（一）加强内部管理

1. 培训与宣传