怎样实行全面预算管理？从概念到执行全解析

《怎样实行全面预算管理》

一、全面预算管理的概念与重要性

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过对企业未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内的经营、投资、财务等活动的具体计划安排。

1. 资源整合

全面预算管理能够有效地整合企业内部的各种资源。例如，一家制造企业在进行生产时，需要原材料、人力、设备等多种资源。通过预算管理，可以明确每个部门能够分配到的资源量，避免资源的闲置或过度消耗。像人力资源部门可以根据生产预算合理安排员工招聘、培训等工作，确保有足够且合适的人员参与生产过程。

2. 目标导向

它为企业提供了明确的经营目标。企业制定年度或长期的发展战略后，全面预算将这些战略目标细化到各个部门和业务环节。比如，企业的战略目标是提高市场占有率，那么销售部门的预算就会侧重于市场推广、客户拓展等方面的投入，生产部门则要根据销售预测来安排生产规模和产品种类等，各部门都朝着实现企业整体战略目标努力。

3. 风险预警

在预算执行过程中，通过对比实际数据与预算数据，可以及时发现潜在的风险。如果某一阶段的成本支出远超预算，可能意味着存在成本控制不当、原材料价格上涨或者生产效率低下等问题。企业就可以针对这些情况迅速采取措施，如优化采购流程、改进生产工艺或者加强成本监控等。

二、全面预算管理的组织架构

1. 预算管理委员会

这是全面预算管理的最高决策机构，通常由企业的高层管理人员组成，如总经理、财务总监、各业务部门负责人等。其主要职责包括确定预算目标、政策和程序，审查和批准预算方案，协调解决预算编制和执行过程中的重大问题等。例如，在制定下一年度预算目标时，预算管理委员会要综合考虑市场环境、企业发展战略、上一年度的经营业绩等因素，确定销售额、利润、成本等关键指标的目标值。

2. 预算管理办公室

预算管理办公室一般设在财务部门，负责日常的预算管理工作。它起到一个上传下达、组织协调的作用。具体工作包括组织预算的编制、汇总、审核，跟踪预算执行情况，定期向预算管理委员会汇报预算执行进度和差异分析等。例如，在预算编制阶段，预算管理办公室要向各部门发放预算编制模板，指导各部门按照要求进行预算编制，并对各部门提交的预算草案进行初步审核，检查数据的合理性和准确性。

3. 各职能部门

各职能部门是预算的具体执行单位。它们根据企业的总体预算目标，结合自身的业务特点和工作计划，编制本部门的预算。例如，销售部门要编制销售收入预算、销售费用预算，生产部门要编制生产成本预算、生产计划预算等。同时，各部门还要负责本部门预算的执行控制，并配合预算管理办公室进行预算执行情况的分析和反馈。

三、全面预算管理的编制流程

1. 预算目标的确定

（1）战略分析

企业首先要对自身的发展战略进行深入分析。如果企业处于成长期，战略重点可能是扩大市场份额，那么预算目标就会侧重于销售额的增长，可能会设定较高的销售增长率目标。例如，一家新兴的互联网企业，想要在竞争激烈的市场中快速站稳脚跟，其预算目标可能是年销售额增长50%以上。

（2）市场调研

了解市场动态对于确定预算目标至关重要。企业需要研究市场需求、竞争对手情况、行业发展趋势等。以手机制造企业为例，在确定下一年度的产量和销售价格预算时，要考虑市场上消费者对不同功能手机的需求变化、竞争对手推出的新机型以及整个手机行业的技术发展趋势等因素。

（3）历史数据参考

分析企业过去的经营数据也是确定预算目标的重要依据。通过对以往销售额、成本、利润等数据的分析，可以找出企业经营的规律和趋势。例如，一家连锁餐饮企业在制定下一年度的成本预算时，会参考过去几年的食材采购成本、人工成本、租金等数据，结合物价上涨指数等因素，确定合理的成本控制目标。

2. 预算的编制方法

（1）增量预算法

这是一种比较传统的预算编制方法。它以基期的业务量水平和成本费用水平为基础，结合预算期的业务量变动情况和有关成本费用的增减变动因素，来确定预算数。例如，企业上一年度的销售费用为100万元，预计下一年度销售额增长10%，按照以往销售费用占销售额的比例关系，在其他条件不变的情况下，下一年度的销售费用预算可能就是110万元。这种方法的优点是编制简单，工作量小，但缺点是容易受过去不合理因素的影响，缺乏创新性。

（2）零基预算法

零基预算法不以现有预算为基础，而是一切从实际需要出发，重新审视各项业务的必要性和开支规模。例如，企业在编制行政办公费用预算时，不再参照上一年度的预算数额，而是对每一项办公费用，如办公用品采购、差旅费、会议费等进行详细的分析，根据实际需求确定是否需要发生以及发生的金额大小。这种方法有助于克服增量预算法的缺陷，能够合理地分配资源，但编制工作量较大。

（3）滚动预算法

滚动预算法是一种动态的预算编制方法。它将预算期始终保持一个固定的期间，如一年，随着时间的推移，逐期向后滚动补充预算。例如，企业采用季度滚动预算，在第一季度末，根据实际执行情况和新的市场变化，对第二、三、四季度的预算进行调整和补充，同时编制下一年度第一季度的预算。这种方法能够使预算更加贴近实际，提高预算的灵活性和适应性。

3. 预算的编制步骤

（1）下达预算目标

预算管理委员会根据企业的战略规划和市场情况，确定并下达预算目标给各部门。这些目标包括销售额、利润、成本、资金周转率等关键指标。例如，向销售部门下达年度销售额增长20%的目标，向生产部门下达降低生产成本5%的目标等。

（2）部门预算编制

各部门根据下达的预算目标，结合自身的业务计划，开始编制部门预算。如销售部门编制销售预算时，要考虑不同地区、不同产品的销售数量、销售单价、销售渠道等因素；生产部门编制生产预算时，要依据销售预算的产品需求数量，结合库存情况，确定生产计划、原材料采购计划等。

（3）预算汇总与审核

各部门将编制好的预算上报给预算管理办公室，预算管理办公室对各部门的预算进行汇总，并进行初步审核。审核的内容包括数据的准确性、预算项目的完整性、预算目标的合理性等。如果发现问题，会及时与相关部门沟通并要求修改。例如，若销售部门的销售收入预算与市场调研的市场容量数据严重不符，预算管理办公室就会要求销售部门重新评估和调整预算。

（4）预算平衡与调整

预算管理办公室将汇总后的预算提交给预算管理委员会，预算管理委员会对整个企业的预算进行平衡和调整。这一过程中，可能会因为资源有限或者整体战略的考虑，对某些部门的预算进行削减或增加。例如，如果企业资金紧张，可能会减少非核心业务部门的费用预算，同时增加对重点项目的资金投入预算。

（5）预算批准与下达

经过平衡和调整后的预算，由预算管理委员会批准后正式下达给各部门执行。各部门必须严格按照批准后的预算开展工作。

四、全面预算管理的执行与控制

1. 预算执行

（1）明确责任主体

各部门负责人是本部门预算执行的第一责任人。例如，销售部门经理要确保本部门的销售收入预算和销售费用预算得到有效执行，生产部门经理要保证生产成本预算和生产计划预算的顺利实施。

（2）分解预算指标

各部门要将预算指标进一步分解到各个岗位和个人，使每个员工都清楚自己的工作任务与预算目标的