全面预算管理进入中国：带来哪些变革与挑战？

《全面预算管理进入中国：发展历程、应用现状与未来展望》

一、全面预算管理的概念及内涵

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过对企业内部各项资源的整合与分配，涵盖了企业的财务、业务、人力等各个方面的活动计划与控制。其核心在于依据企业的战略目标，对未来一定时期内的经营活动和财务结果进行预测、规划、执行、监控和调整。

从本质上讲，全面预算管理不仅仅是简单的数据罗列和预算编制，更是一种管理手段，能够促进企业内部各部门之间的沟通与协作。例如，在一家制造企业中，销售部门根据市场调研制定销售预算，生产部门依据销售预算安排生产计划并制定相应的生产成本预算，财务部门则综合各部门预算进行资金安排和风险评估等工作。这种跨部门的协同运作有助于打破部门壁垒，使企业作为一个整体朝着战略目标前进。

二、全面预算管理进入中国的背景

（一）改革开放带来的企业管理变革需求

随着中国改革开放政策的实施，中国企业开始面临日益激烈的市场竞争。传统的粗放式管理模式已无法适应新的市场环境。国外先进的企业管理理念逐渐被引入中国，全面预算管理作为一种有效的管理工具也随之进入中国企业管理者的视野。例如，一些外资企业进入中国市场后，凭借完善的全面预算管理体系在成本控制、市场拓展等方面表现出强大的竞争力，这促使中国本土企业开始思考并尝试引入全面预算管理。

（二）经济全球化的推动

经济全球化使得中国企业有更多机会参与国际分工和国际贸易。在这个过程中，中国企业需要遵循国际商业规则，提高自身的管理水平以满足国际合作伙伴的要求。全面预算管理作为国际上广泛认可的管理方法，有助于中国企业在全球产业链中提升竞争力。例如，许多出口型企业为了更好地应对汇率波动、原材料价格变化等风险，开始引入全面预算管理来加强财务风险管理和成本控制。

三、全面预算管理在中国的发展历程

（一）初步引进阶段

20世纪80年代初期，中国开始逐步引进全面预算管理的概念。一些大型国有企业率先尝试，主要是借鉴国外同行业企业的经验。然而，在这个阶段，由于中国企业的管理体制、文化背景等与国外存在较大差异，全面预算管理的实施面临诸多困难。例如，很多企业仅仅是模仿国外企业的预算编制表格，缺乏对全面预算管理本质的理解，导致预算与企业实际运营脱节，预算的执行和监控难以有效开展。

（二）探索调整阶段

到了90年代，随着中国市场经济体制的不断完善，企业对全面预算管理的认识逐渐加深。更多的企业开始结合自身的特点对全面预算管理进行调整和改进。一些企业开始重视预算的全员参与，不仅是财务人员，还包括其他业务部门的员工都被纳入到预算编制和执行的过程中。同时，企业也开始探索如何建立适合自己的预算管理组织架构，如设立预算管理委员会等专门机构来负责预算的决策和监督。但是，在这个阶段仍然存在一些问题，比如预算松弛现象较为普遍，部分员工为了自身利益在预算编制时故意低估收入、高估成本，影响了预算的准确性和有效性。

（三）快速发展阶段

进入21世纪，随着信息技术的飞速发展，特别是企业资源计划（ERP）系统在中国企业的广泛应用，全面预算管理得到了快速发展。信息技术为全面预算管理提供了强大的技术支撑，使得预算编制更加准确、高效，预算执行的监控和分析也更加实时、动态。许多企业开始构建基于信息化平台的全面预算管理体系，实现了预算数据的集中管理和共享。同时，一些管理咨询公司也纷纷进入中国市场，为企业提供全面预算管理的咨询服务，进一步推动了全面预算管理在中国的普及和发展。

四、全面预算管理在中国企业中的应用现状

（一）不同规模企业的应用情况

1. 大型企业

大型企业在全面预算管理的应用方面相对成熟。它们通常具有较为完善的管理体系和充足的人力资源，能够建立起复杂而有效的全面预算管理体系。例如，大型国有企业往往按照国资委的要求，将全面预算管理作为企业战略管理的重要工具，在预算编制、执行、考核等环节都有严格的制度和流程。一些大型民营企业也积极引入全面预算管理，通过预算管理来优化资源配置，提高企业的运营效率。然而，大型企业在全面预算管理中也面临一些挑战，如庞大的组织架构导致预算信息传递不畅，容易出现预算失控的风险。

2. 中小型企业

中小型企业在全面预算管理的应用上存在较大的差异。部分有远见的中小企业已经认识到全面预算管理的重要性，并开始尝试实施。但由于受到资金、人才等因素的限制，这些企业的全面预算管理往往比较简单，侧重于财务预算，对业务预算和资本预算的重视程度不够。而且，很多中小企业缺乏专业的预算管理人才，在预算编制方法的选择、预算指标的设定等方面存在不足。例如，一些中小企业仍然采用传统的增量预算编制方法，不能很好地适应市场变化。

（二）不同行业的应用特点

1. 制造业

制造业企业的全面预算管理重点在于成本控制和生产计划安排。由于制造业的成本结构较为复杂，包括原材料采购、生产加工、人工成本等多个方面，因此通过全面预算管理可以精确计算每个环节的成本，制定合理的成本控制目标。同时，制造业企业的生产计划与销售计划紧密相关，全面预算管理能够协调两者之间的关系，确保生产与销售的平衡。例如，汽车制造企业需要根据市场对不同车型的需求预测，制定生产预算，合理安排零部件采购和生产线的生产能力。

2. 服务业

服务业企业的全面预算管理更注重服务质量与客户满意度的平衡以及人力资源的管理。服务业的成本主要集中在人力成本、场地租赁等方面。通过全面预算管理，服务业企业可以合理安排人员排班，控制人力成本，同时确保服务质量不受影响。例如，酒店行业需要根据不同季节的客源情况制定预算，合理安排员工数量、物资采购等，以提高酒店的经济效益和客户满意度。

五、全面预算管理在中国应用中存在的问题

（一）预算意识淡薄

部分企业员工，尤其是基层员工，对全面预算管理的认识不足，认为预算只是财务部门的事情，与自己无关。这种观念导致员工在预算编制过程中不积极参与，在预算执行过程中不严格遵守预算规定。例如，在一些企业中，销售员工不按照销售预算进行客户拜访和市场开拓，导致销售业绩达不到预算目标。

（二）预算编制不合理

1. 编制方法单一

很多企业长期采用固定的预算编制方法，如增量预算或减量预算，不能根据企业的实际情况灵活选择编制方法。这种单一的编制方法可能导致预算脱离实际，不能反映市场的变化和企业的发展需求。例如，当企业面临新兴市场的开拓时，增量预算可能无法准确预测所需的资源投入。

2. 缺乏战略导向

一些企业的预算编制没有与企业的战略目标相结合，预算目标仅仅是基于历史数据和短期利益考虑。这样会使企业的预算管理不能有效地支持企业战略的实现，甚至可能与战略目标背道而驰。例如，企业的战略目标是扩大市场份额，但预算编制却过于保守，限制了市场推广费用的投入。

（三）预算执行与监控不力

1. 执行缺乏刚性

在很多企业中，预算执行过程中经常出现随意调整预算的情况。一旦遇到一些临时性的困难或者个别领导的干预，预算就会被轻易改变，导致预算失去严肃性。例如，某部门因为内部关系而获得额外的预算资金，破坏了预算的公平性和合理性。

2. 监控手段落后

部分企业仍然依靠手工方式进行预算执行的监控，不能及时发现预算执行过程中的偏差。即使发现了偏差，也很难迅速分析出原因并采取有效的纠正措施。例如，一些企业要等到月度或季度财务报表出来后才能知道预算执行情况，此时可能已经错过了最佳的调整时机。

（四）预算考核不完善