工程项目成本挣值管理：全方位解读与应用

《工程项目成本挣值管理全解析》

一、引言

在工程项目管理领域，成本控制是至关重要的一环。工程项目往往涉及大量的资金投入、复杂的资源调配以及较长的工期，如果成本管理不善，很容易导致项目超支、利润受损甚至项目失败。而工程项目成本挣值管理（Earned Value Management，EVM）就是一种有效的项目成本和进度综合监控方法。它能够帮助项目管理者及时了解项目的实际进展情况，预测项目未来的发展趋势，以便采取有效的措施进行调整和控制。

二、挣值管理的基本概念

1. 计划价值（PV - Planned Value）

计划价值是指项目按照计划进度在某一特定时间点应该完成的工作的预算价值。例如，一个工程项目计划在第一个月完成基础建设部分，预算为50万元，那么到第一个月末，这50万元就是该项目的计划价值。它是项目进度计划与预算成本的乘积，反映了项目在计划阶段预期的成本支出情况。

2. 挣值（EV - Earned Value）

挣值是指项目团队在某一特定时间点已经完成的工作按照预算单价计算得出的价值。假设上述工程项目在第一个月实际完成了基础建设部分的80%，而基础建设部分整体预算还是50万元，那么挣值 = 50万×80% = 40万元。挣值表示的是项目实际完成工作的价值，它考虑了工作的完成量和预算单价两个因素。

3. 实际成本（AC - Actual Cost）

实际成本是指项目在某一特定时间点已经花费的实际费用总额。比如在第一个月实际用于基础建设部分的费用为45万元，这45万元就是实际成本。实际成本反映了项目实际的资金支出情况，它与预算成本可能存在差异。

三、挣值管理的关键指标

1. 成本偏差（CV - Cost Variance）

成本偏差 = 挣值 - 实际成本（CV = EV - AC）。如果CV>0，表示项目在成本方面处于有利状态，即实际成本低于挣值，意味着项目成本有所节约；如果CV < 0，则表示项目成本超支，实际成本高于挣值。例如，前面提到的项目中，CV = 40 - 45=-5万元，说明项目成本超支了5万元。

2. 进度偏差（SV - Schedule Variance）

进度偏差 = 挣值 - 计划价值（SV = EV - PV）。当SV>0时，表明项目进度提前，已完成的工作价值超过了按照计划应该完成的工作价值；当SV < 0时，说明项目进度滞后。在我们的例子中，SV = 40 - 50=-10万元，说明项目进度滞后。

3. 成本绩效指数（CPI - Cost Performance Index）

CPI = 挣值÷实际成本（CPI = EV/AC）。CPI的值可以用来衡量项目的成本效率。如果CPI>1，表示成本效益较好，每花费一元钱得到的价值超过一元；如果CPI = 1，表示成本按计划执行；如果CPI < 1，则表示成本超支。对于上述项目，CPI = 40÷45≈0.89，说明成本超支。

4. 进度绩效指数（SPI - Schedule Performance Index）

SPI = 挣值÷计划价值（SPI = EV/PV）。SPI>1意味着项目进度超前，SPI = 1表示项目按计划进行，SPI < 1则表示项目进度滞后。在示例项目中，SPI = 40÷50 = 0.8，表明项目进度滞后。

四、挣值管理的预测指标

1. 完工预算（BAC - Budget At Completion）

BAC是指项目开始时预计完成整个项目所需的总预算。这是项目成本控制的一个重要基准，所有的成本偏差和绩效分析都是相对于BAC而言的。例如，一个工程项目的BAC设定为500万元，这就是项目在理想情况下的总成本预算。

2. 完工尚需估算（ETC - Estimate To Complete）

如果项目按照当前的绩效继续进行，完工尚需估算有不同的计算方法。如果认为项目后续的成本绩效将与当前一致，那么ETC=(BAC - EV)/CPI；如果重新评估后确定剩余工作将按照原计划进行（不考虑当前的绩效情况），则ETC = BAC - EV。假设前面例子中的项目BAC为500万元，按照第一种方法计算ETC=(500 - 40)/0.89≈517万元（这里只是示例计算，实际情况可能更复杂）。

3. 完工估算（EAC - Estimate At Completion）

EAC是指根据项目目前的绩效情况，预计项目完成时的总成本。EAC = AC+ETC。在我们的例子中，如果按照前面计算的ETC结果，EAC = 45+517 = 562万元，这表明按照当前绩效，项目最终成本将达到562万元，超过了最初的BAC。

五、挣值管理在工程项目中的实施步骤

1. 制定项目计划和预算

这是挣值管理的基础。首先要明确项目的工作范围，将项目分解为各个可管理的工作包（WBS - Work Breakdown Structure），并为每个工作包制定详细的计划进度和预算成本。例如，一个建筑工程项目，可以将其分解为地基工程、主体结构工程、装修工程等工作包，分别确定每个工作包的工期和预算。

2. 确定挣值测量方法

有多种挣值测量方法可供选择，如固定公式法、加权里程碑法等。固定公式法是按照一定的比例计算已完成工作的挣值，例如对于一些简单的重复性工作，可以按照已完成工作量占总工作量的比例计算挣值；加权里程碑法适用于具有明确里程碑的项目，根据每个里程碑的权重来计算挣值。项目团队需要根据项目的特点选择合适的挣值测量方法。

3. 定期收集数据

在项目执行过程中，需要定期（如每周、每月）收集关于项目进度和成本的数据。包括实际完成的工作量、实际花费的成本等信息。这些数据的准确性对于挣值分析至关重要。例如，施工项目中要统计每个工作包的实际施工进度和实际材料、人工成本的支出情况。

4. 计算挣值相关指标

根据收集到的数据，按照前面介绍的公式计算挣值、成本偏差、进度偏差、成本绩效指数、进度绩效指数等指标。这一步骤需要仔细核对数据的准确性，确保计算结果的可靠性。

5. 分析结果并采取措施

对计算得到的指标进行深入分析。如果发现成本偏差或进度偏差较大，或者绩效指数不理想，就要及时采取措施。例如，如果成本超支，可以通过优化资源配置、寻找更经济的材料供应商等方式来降低成本；如果进度滞后，可以增加人力、设备等资源投入或者调整工作计划。

六、挣值管理的优势

1. 综合监控项目成本和进度

传统的项目管理方法往往将成本管理和进度管理分开进行，难以全面把握项目的实际状态。而挣值管理将成本和进度整合到一套指标体系中，通过挣值、成本偏差、进度偏差等指标，同时反映项目的成本和进度情况，使项目管理者能够一目了然地了解项目是否在预算范围内按计划进行。

2. 早期预警

挣值管理能够及时发现项目中的潜在问题。由于它定期计算各种指标，一旦成本或进度出现偏差，就能迅速发出预警信号。例如，当成本绩效指数开始下降或者进度偏差逐渐扩大时，项目管理者可以在问题还没有变得严重之前就采取相应的纠正措施。

3. 量化项目绩效

挣值管理通过一系列的指标对项目绩效进行量化评估。这些量化的指标不仅可以用于内部管理，也可以向项目的利益相关者（如业主、投资方等）展示项目的实际进展情况，增强项目管理的透明度和可信度。

七、挣值管理的局限性及应对措施